Per l’amministratore delegato della catena di abbigliamento bisogna costruire i brand con le logiche dell’alta moda garantendo l’accessibilità ai consumatori. L’estero? «Una sfida che voglio cogliere: il primo negozio in India performa meglio delle aspettative»
L’amministratore delegato di Ovs (Saverio De Giglio, Imagoeconomica)
Nel pieno di una fase complessa per il settore dell’abbigliamento, Ovs si presenta come un caso controcorrente. Oltre 2.200 punti vendita, più di 8.000 dipendenti, un fatturato 2025 atteso a 1,74 miliardi (+7%), margini in crescita e una generazione di cassa in forte accelerazione. Numeri che raccontano una traiettoria diversa rispetto a un mercato che negli ultimi vent’anni ha perso circa il 30% del proprio valore. Abbiamo incontrato Stefano Beraldo, amministratore delegato del gruppo, a margine dell’apertura del Festival Città Impresa di Treviso.
Dottor Beraldo, il settore moda attraversa una crisi ormai da due anni. È una fase ciclica o siamo davanti a un cambiamento strutturale?
Se guardiamo all’Italia, è difficile parlare di una crisi della moda senza inserirla dentro una crisi più ampia del Paese. Negli ultimi vent’anni il potere d’acquisto si è progressivamente ridotto e questo ha avuto effetti evidenti sui consumi. L’abbigliamento è per definizione un consumo comprimibile: se le risorse diminuiscono, si rinvia l’acquisto di un cappotto o di una giacca. Nel frattempo sono cresciute altre voci di spesa – tecnologia, intrattenimento, benessere, palestra – che hanno eroso quote di mercato alla moda. Questo ha prodotto una contrazione strutturale del settore. A questo si è aggiunto un altro fenomeno: da un lato l’esplosione di un’offerta a prezzi sempre più bassi, dall’altro un lusso che in alcuni casi ha spinto troppo sui prezzi, approfittando della propria forza simbolica. Il risultato è stato uno svuotamento della fascia intermedia. Ed è proprio lì che si è aperto uno spazio.
Ed è lì che si inserisce la strategia di Ovs?
Esattamente. Noi eravamo storicamente tra gli operatori più orientati al prezzo. Ma competere solo su quello oggi significa entrare in una gara che non ci interessa e che ci costringerebbe a rinunciare a elementi fondamentali, come la qualità dei materiali o la sostenibilità. Sarebbe un ritorno indietro, a una sorta di preistoria della moda. Abbiamo quindi cambiato approccio: da contenitore di prodotti a contenitore di marchi. Non più solo prezzo, ma identità. Piombo, Altavia, Utopia, Copen: ciascuno parla a un pubblico specifico, con una propria estetica e una propria storia. È una logica che abbiamo in parte imparato dal lusso, ma applicata a un mercato accessibile.
Una sorta di “democratizzazione” del branding?
Sì, ma con un punto importante: non si tratta di private label travestite. Dietro ogni marchio c’è una direzione creativa, una comunicazione, un investimento vero. Piombo, ad esempio, ha un designer riconosciuto, una presenza pubblicitaria forte, un racconto coerente. Questo crea un legame emotivo con il cliente, che è molto più potente della semplice leva prezzo. Oggi il cliente entra in negozio con un’aspettativa: sa cosa troverà. Questo cambia completamente la relazione.
In un contesto di consumi in contrazione, come si riesce comunque a crescere?
Cresci intercettando bisogni nuovi e posizionandoti dove il mercato si sta ricomponendo. La classe media italiana ha perso capacità di spesa, ma non ha perso gusto. Questo è il punto. Se riesci a offrire qualità percepita, stile, identità, ma a un prezzo accessibile, trovi spazio. Noi abbiamo lavorato molto sull’innalzamento della qualità senza tradire l’accessibilità. Dieci anni fa il nostro prezzo medio era molto più basso; oggi vendiamo capi anche a livelli più alti, ma con un contenuto coerente.
Durante la pandemia molti davano per finito il negozio fisico. Voi invece avete investito.
Perché pensiamo che il negozio resti centrale. Certo, cambia il suo ruolo: deve essere più esperienziale, più curato, più coerente con il posizionamento dei brand. Ma non scompare. La pandemia ha accelerato alcune dinamiche, ma non ha cancellato il bisogno delle persone di vedere, toccare, provare. In quegli anni abbiamo anche accelerato sulle acquisizioni: Piombo, Stefanel, Les Copains, Goldenpoint. Sempre con la stessa logica: mantenere l’identità dei marchi e integrarli in un ecosistema.
Guardando all’attualità, uno dei pochi segmenti in crescita è il beauty. Anche voi avete investito lì. Perché?
Per ragioni sia economiche sia psicologiche. Quando le persone hanno meno risorse, tendono a rinviare acquisti importanti, ma cercano comunque forme di gratificazione più accessibili. Un prodotto beauty risponde perfettamente a questa esigenza. Ma c’è anche un cambiamento più profondo: il consumatore è diventato più consapevole. Non si affida più solo alla pubblicità tradizionale, ma si informa, ascolta influencer, content creator, vuole capire cosa c’è dentro un prodotto. Con Shaka abbiamo cercato di rispondere a questa domanda: prodotti sviluppati con aziende italiane, attenzione agli ingredienti, alle formulazioni. E stiamo aprendo negozi dedicati, con risultati molto incoraggianti.
Un altro tema chiave è l’internazionalizzazione. Ovs è ancora molto legata al mercato italiano.
È vero, ma è stata una scelta. Quando sono arrivato nel 2005, l’azienda aveva circa 700 milioni di debiti. Abbiamo dovuto concentrarci sul risanamento e sul consolidamento domestico. Non potevamo permetterci di disperdere energie. Oggi la situazione è diversa: abbiamo una base solida, un posizionamento chiaro, una capacità finanziaria che ci consente di guardare fuori. E infatti abbiamo iniziato. L’India è un esempio interessante: è un mercato giovane, in crescita, con una classe media che sta aumentando il proprio potere d’acquisto. Il primo negozio, aperto a ottobre, sta andando meglio delle aspettative, e abbiamo già aperto il secondo. Per noi l’estero non è più un’opzione, è una necessità. Anche per attrarre talenti: oggi i migliori vogliono lavorare in aziende che hanno una prospettiva internazionale.
Quali sono le principali difficoltà nell’andare all’estero con un brand poco conosciuto fuori dall’Italia?
La difficoltà c’è, ma non è insormontabile. Se hai un prodotto valido e una proposta chiara, puoi costruire una presenza. Certo, serve tempo, serve coerenza, serve investimento. Ma oggi siamo in una fase in cui possiamo permettercelo.
Un’ultima domanda: perché l’operazione Kasanova non si è concretizzata?
Perché si è trascinata troppo a lungo. Quando le decisioni non si finalizzano e nel frattempo i numeri peggiorano, bisogna avere il coraggio di fermarsi. Ed è quello che abbiamo fatto.