Di Giovanni Costa, amministratore Intesa Sanpaolo, Università di Padova

I rapporti tra Pubbliche amministrazioni e imprese non sono ma stati tranquilli. E continuano a essere percepiti come negativi anche in presenza di innegabili miglioramenti. Che evidentemente non sono considerati sufficienti.

Quello che impedisce un allineamento tra le procedure amministrative e i bisogni delle imprese è anzitutto il gap tecnologico e i diversi criteri di valutazione della performance. E’ da tempo partita una trasformazione digitale che investe le relazioni sociali, economiche e politiche, private e pubbliche, che annulla le tradizionali dimensioni spazio-temporali e dà vita a una nuova geometria con la quale si sta disegnando un futuro capace di suscitare angosce occupazionali ed entusiasmi progettuali. Un futuro fatto di intelligenza artificiale, macchine che apprendono, robot che cooperano con l’uomo potenziandone le capacità. E noi siamo ancora alle prese con i tempi della giustizia, la durata del procedimento amministrativo, l’opacità delle procedure e i conflitti di competenze.

E’ possibile che l’ondata tecnologica rimuova i problemi alla radice rendendo superflua la ricerca di soluzioni che nascerebbero già morte. Ma non sottovalutiamo l’inerzia istituzionale e la sua capacità di arrestare, ritardare, distorcere l’impatto trasformatore. Il processo va gestito e non subìto.

Alla ricerca del tempo perso

Quello del tempo è il punto di maggiore crucialità: i tempi della giustizia, soprattutto quella civile; il tempo dei procedimenti, i tempi di lavoro e così via. La Legge 241/1990 e la successiva n.15/2005 hanno notevolmente innovato in tema di tempi e di responsabilità del procedimento anche se non si sono dimostrate risolutive. Spesso, alla ricerca di giustificazioni, i responsabili imputano la lunghezza dei tempi alle carenze di organico. Raramente è così. Il più delle volte dovrebbero essere rivisti radicalmente servizi-prodotti-processi.

E’ incredibile quali economie si possano ottenere ripensando l’organizzazione e lo stesso prodotto-servizio in funzione del tempo. Si pensi, per fare un esempio, al cambio delle gomme in un’automobile. Per cambiare una sola ruota, un automobilista impiega alcune decine di minuti, un meccanico qualche minuto e un team di Formula 1 circa due secondi per tutte quattro le ruote e il pieno di benzina. Non è solo una questione di risorse impiegate: circa 20 uomini. Il risultato deriva soprattutto del fatto che l’auto, la ruota, gli attrezzi sono stati progettati in funzione della velocità del pit stop. Non facciamoci deviare dall’esempio, magari pensando all’incidente di Raikonnen all’ultimo Gran Premio al Bahrain.

Mentre molti Comuni stanno cercando di accelerare il rilascio della carta d’identità elettronica, l’introduzione del Sistema pubblico di identità digitale (Spid) che si ottiene comodamente da casa in pochi minuti potrebbe assolvere molte funzioni del documento di identità tradizionale, cartaceo o elettronico che sia. In attesa che la biometria con il riconoscimento facciale e l’uso di altri parametri corporei superi in molti casi la necessità di strumenti di mediazione certificatoria tra l’individuo e la sua identità.

Invece di razionalizzare il processo di produzione si cambia radicalmente il “prodotto”. Amazon evade un ordine in meno di 24 ore perché ha ridisegnato l’interfaccia azienda-clienti-fornitori, i magazzini, la logistica in funzione del fatto che il tempo di consegna entra nel valore del prodotto. Alcune banche oggi consentono il bonifico a esecuzione istantanea in luogo degli svariati giorni prima necessari perché hanno (finalmente) metabolizzato la rivoluzione della moneta digitale e ridisegnato il servizio incorporando il valore del tempo.

Di questo ha consapevolezza il management pubblico che quando è messo nelle condizioni di decidere ottiene risultati notevoli (si pensi a certi servizi dell’Inps o all’Unico precompilato dell’Agenzia delle Entrate). Il fatto è che spesso è il legislatore che entra più o meno consapevolmente in dettagli organizzativi, in modalità di controllo, in ricerca di garanzie che non rispondono a una logica di efficienza e di efficacia. E’ difficile eseguire in maniera efficace ed efficiente in un processo tortuoso e irrazionale nel quale la variabile tempo non entra mai come un valore individuale e collettivo, privato e pubblico da perseguire. E’ necessario che il legislatore si limiti a definire obiettivi e pochi e semplici criteri di esecuzione e lasci alla struttura direzionale di occuparsi dell’organizzazione.

Ruoli politici e ruoli direzionali

Questo pone il problema dei ruoli direzionali nelle pubbliche amministrazioni che non è mai stato affrontato con un approccio corretto. I vari tentativi di privatizzare il rapporto di pubblico impiego raramente hanno superato la soglia della enunciazione di principio e pienamente metabolizzato l’idea che un conto è l’esercizio di poteri sovrani e un conto è l’erogazione di servizi alle persone e alle imprese.

Usando un approccio organizzativo, potrebbe essere utile riprendere sia la separazione tra direzione politica e direzione amministrativa sancita dal D.Lgs 29/1993 sia l’ipotesi federalista. In astratto, il Federalismo è un modello che si attaglia non solo alle questioni fiscali o ai rapporti tra Stato e Regioni ma anche alle problematiche organizzative generali perché afferma l’esigenza di affrontare e risolvere i problemi là dove nascono, mobilitando e responsabilizzando le risorse e gli attori a diretto contatto con i problemi. Afferma anche l’esigenza di mantenere a livello centrale la costruzione del senso complessivo dell’azione pubblica. Il potere centrale è l’altra faccia dell’autonomia e deve essere abbastanza forte e concentrato da consentire di affrontare la complessità dei problemi, ma non così concentrato da inibire l’iniziativa, la responsabilità e le competenze di tutti gli attori.

La concentrazione di potere riguarda anche i ruoli direzionali, che invece vengono sistematicamente depotenziati come nel caso della creazione di autorità esterne alla linea gerarchica di valutazione del personale che non mi pare vada nel senso di un recupero e una valorizzazione del potere e del ruolo direzionale. Ancora una volta il cambiamento e la ricerca di prestazioni migliori, vengono interpretate come un processo giudiziario (trial) presidiato da autorità terze e non come un processo organizzativo (process) presidiato dal management. E anche la recente riforma Madia sembra preoccuparsi più di come poter licenziare i furbetti assentisti (finalità peraltro lodevole) che di come far lavorare su un diverso concetto di servizio il personale presente. E’ molto improbabile che questo processo organizzativo venga messo in moto da meccanismi di valutazione esterni al ruolo direzionale che viene invece così delegittimato e depotenziato.

Operare ristrutturazioni, spostare persone con le loro famiglie, aumentare la produttività, cambiare il modo di lavorare sono tutte operazioni difficili che richiedono un grande impegno per mediare, risolvere conflitti, inventare soluzioni. Nessuno affronta queste difficoltà se non è proprio costretto, e se non dispone di tempi adeguati.

Riforma continua

Questo pone il problema delle riforme a ripetizione che non diventano mai vero cambiamento, e che sono una maggiori fonti di incertezza per le imprese. In Italia si fanno tante, tantissime riforme e poco, pochissimo cambiamento organizzativo. Per questa ragione, parlare di cambiamento organizzativo nelle amministrazioni pubbliche è un po’ imbarazzante. E’ da quando è stato istituito il Dipartimento della Funzione pubblica nel 1979 all’interno della Presidenza del Consiglio dei Ministri, che nel nostro Paese vengono avviati programmi di riforma regolarmente lasciati incompiuti.

Fare riforme non significa necessariamente cambiare. Il virus della riforma continua senza cambiamento sembra essersi stabilmente inserito nel Dna della cultura politica e amministrativa. Sono quasi quarant’anni che le nostre pubbliche amministrazioni sono sottoposte all’accanimento riformatore1 attraverso una successione ininterrotta di riforme interrotte che non sono quasi mai arrivate alla fase della gestione. E’ come se un paziente entrasse e uscisse a ripetizione dalla sala operatoria cambiando ogni volta chirurgo, diagnosi e terapia. Nell’accanimento riformatore, come in quello terapeutico, c’è una sostanziale mancanza di rispetto per il soggetto su cui si interviene e soprattutto non c’è apprendimento, non c’è memoria, non c’è cambiamento. Scriveva vent’anni or sono Sabino Cassese tratteggiando questo modo italiano di fare riforme:

“Mentre in altri paesi le riforme fanno parte della gestione quotidiana della stato, in Italia esse hanno un’enfasi particolare, sono un capitolo a parte, costituiscono un fatto eccezionale… esse non sono preparate da diagnosi imparziali… qui le riforme sono precedute da dibattiti politici, accompagnate da articoli di giornale e interviste, con approssimazione, superficialità, senza fare un’accurata diagnosi del problema da affrontare…” Il tutto è accompagnato da una ritualità legislativa: “Se si fa una riforma si deve fare una legge”2

Oltre alle riforme senza cambiamento c’è l’altro tema ricorrente che giustamente sta a cuore alle imprese dell’alleggerimento del carico fiscale e contributivo, premessa e conseguenza di un taglio della spesa pubblica assorbita dalla macchina burocratica. Anche qui l’intervento di autorità esterne alla linea direzionale, i commissari alla spending review, si è dimostrato inutile e velleitario.

Come dimostrato dalla lunga serie di insuccessi, senza investire del problema una dirigenza legittimata nel suo ruolo e non commissariata da un’autorità esterna non si raggiungeranno risultati apprezzabili. Parafrasando Stafford Beer, un celebre cibernetico inglese che si è a lungo occupato anche di problemi aziendali e amministrativi, possiamo concludere che quando la razionalizzazione della spesa non è fatta da chi decide ma per chi decide si da al cambiamento il bacio della morte.

Di Eleonora Di Maria, docente di Gestione d’impresa, coordinatrice laboratorio manifattura digitale, Università di Padova

Qual è il livello di adozione delle tecnologie industria 4.0 nelle PMI italiane? Quali percorsi di investimento e quali risultati raggiunti? Quali le sfide per le imprese manifatturiere alla prova del cambiamento in corso? A queste domande prova a rispondere il Laboratorio Manifattura Digitale (LMD) avviato dal 2016 presso il Dipartimento di Scienze Economiche dell’Università di Padova. I risultati mostrano un quadro non scontato, in cui ad un piccolo gruppo di imprese dinamiche si contrappongono ancora troppe imprese lontane da un comprensione vera delle opportunità offerte dal 4.0.

Tra maggio e dicembre del 2017 abbiamo intervistato 1.020 imprese specializzate nei settori del made in Italy (mobili, tessile, abbigliamento, orafo, occhialeria, articoli sportivi, automobili, apparecchiature elettriche e di illuminazione, gomma-plastica) e localizzate nelle regioni del Nord Italia (Veneto, Friuli Venezia Giulia, Trentino Alto Adige, Emilia Romagna, Piemonte e Lombardia) con un fatturato di almeno 1 Ml di Euro (o inferiore in settori ad elevata presenza distrettuale), partendo da un universo di 7.293 imprese. Le imprese che adottano almeno una delle tecnologie industria 4.0 – robotica, manifattura additiva, laser cutting, big data/cloud, IoT, scanner 3D o realtà aumentata – sono il 18,6%.

Rispetto ai primi dati raccolti dal LMD (rapporto ottobre 2016) si conferma come solo un’impresa su cinque circa abbia investito in questa direzione. Da sottolineare però come questo percorso non riguardi affatto solo le grandi imprese: oltre il 40% delle imprese sono di piccola dimensione, con un altro 20% circa di micro dimensioni. Emerge inoltre una forte varietà settoriale, a segno della selezione delle tecnologie più in linea con le specificità di prodotto e processo delle imprese adottanti rispetto al settore di appartenenza. Non si tratta di investimenti scatenanti da incentivi, ma riflettono un orientamento innovativo delle imprese che hanno investito in media in anni precedenti al Piano industria 4.0 (dal 2008 al 2014). Vi è inoltre una relazione positiva tra investimenti nelle soluzioni ICT (web, ERP, ecc.) e tecnologie industria 4.0, a sottolineare quanto il percorso di digitalizzazione è importante per favorire successivi investimenti (dal punto di vista delle competenze e dell’apprendimento dell’impresa).

Gli adottanti inoltre scelgono tecnologie differenti rispetto alle proprie attività della catena del valore (robotica per la produzione, manifattura attività per lo sviluppo prodotto, big data/cloud per gestione della produzione, marketing e post vendita). Non si tratta di acquistare solo tecnologie 4.0. Le imprese sviluppano progetti 4.0 perché nel 72,5% degli adottanti è stato necessario personalizzare l’hardware, il software o l’integrazione con i gestionali esistenti. I principali partner in tale processo sono soprattutto i fornitori di impianti e macchinari (oltre il 64%) ovvero di tecnologie 4.0 (39%). Nella personalizzazione delle diverse tecnologie vi è un ruolo diverso dei partner (in cui entra in gioco anche l’università o i centri di ricerca). Emerge quindi la rilevanza del processo di accompagnamento per ottenere un pieno sfruttamento del 4.0.

Si conferma come i principali motivi dell’investimento sono legati al mercato, con oltre il 75% delle imprese che dichiara una rilevanza alta o molto alta per la motivazione legata al miglioramento del servizio al cliente (il 65% per esigenze di efficienza interna). I risultati conseguiti mostrano un’effettiva capacità di beneficiare degli investimenti fatti, con un 60% di imprese che ha ottenuto (rilevanza alta o molto alta) un aumento dell’efficienza o un miglioramento della produttiva (54%) o miglioramento del servizio al cliente (53%). Anche l’impatto sul fronte occupazione è positivo, con oltre il 61% di imprese che ha mantenuto stabile l’occupazione a seguito degli investimenti in 4.0, mentre il 34,2% l’ha aumentata. Lo stesso lavoro in fabbrica è stato impattato dall’investimento tecnologico, con impatti soprattutto sul fronte della creazione di nuova conoscenza per migliorare prodotti o processi (oltre il 47%) ed un aumento sul fronte della formazione per lo sviluppo delle competenze dei lavoratori (35%). Infine, le imprese adottanti hanno ottenuto benefici di performance – sul fronte dell’EBIDTA/vendite o della crescita del fatturato – superiori alle imprese non adottanti. Le performance non migliorano all’aumentare del numero delle tecnologie adottate, ma le differenze tra adottanti e non adottanti emergono solo con una o due tecnologie. Non paga tanto la quantità, quanto la qualità dell’investimento. Le difficoltà riscontrate riguardano sia la mancanza di capitale umano (reperibilità di figure professionali adeguate così come di competenze interne), di banda larga e di risorse finanziarie ed organizzative.

Quali sono le ragioni invece dei non adottanti? Nella stragrande maggioranza viene confermato come i motivi siano soprattutto di natura strategico-culturale piuttosto che economico-finanziaria. Infatti circa il 66% delle imprese dichiara che le tecnologie industria 4.0 non sono rilevanti per il loro business. A seguire l’essere un’impresa piccola o impresa artigiana. Solo il 10% circa dichiara che sono in fase di valutazione. In sostanza non vengono colte le reali potenzialità che queste tecnologie possono offrire per ripensare il proprio rapporto con il mercato e rafforzare la propria competitività, anche a livello internazionale.

In sintesi vi sono due gruppi distinti di imprese che mostrano un approccio alle tecnologie molto diverso, in cui le prime sono proattive e hanno colto con anticipo le potenzialità della quarta rivoluzione industriale. I risultati positivi conseguiti dagli adottanti dovrebbero costituire uno stimolo per chi non ha ancora intrapreso questa strada, a patto che si accresca la loro consapevolezza. Vedremo se gli sforzi che da più fronti stanno andando nella direzione di una trasformazione in chiave digitale della manifattura sapranno traghettare le PMI italiane verso una piena adozione, valorizzando ed aggiornando il sistema di competenze e di saper fare italiano.

Di Lorenzo Rocco, docente di politica economica, Università di Padova

Come mai, si chiede Cancelllato, in un’epoca potenzialmente così favorevole ai giovani, in cui il veloce progresso tecnologico riduce il valore dell’esperienza accumulata nel tempo, le prospettive dei giovani italiani sono invece così magre? Il saggio cerca di rispondere a questa domanda e lo fa con una ampiezza di analisi e una ricchezza di dati davvero notevoli.

Si analizzano vari aspetti, quali la demografia sfavorevole, il sistema dell’istruzione superiore e universitaria che non produce competenze immediatamente spendibili, ma anche la poca domanda di competenze espressa dal sistema delle imprese. Si discutono gli squilibri del welfare, tutto orientato alle pensioni e poco alle famiglie e incapace di fornire protezione durante i sempre più frequenti periodi di transizione da un’occupazione a un’altra. Si evidenzia che gli squilibri di finanza pubblica alla fine ricadranno sui giovani, data la difficoltà nel ridurre i privilegi difesi della retorica dei diritti acquisiti. Si accenna al fatto che le ampie coorti di anziani hanno un peso politico sufficiente a bloccare riforme che mirano a un riequilibrio dei trasferimenti a favore dei giovani.

Che fare allora? Le politiche suggerite nel saggio includono la necessità di un maggiore investimento in istruzione e in formazione continua, che coinvolga buon parte della forza lavoro; la necessità di un forte intervento dello stato come venture capitalist, per supportare la nascita di molte e nuove start-up; e un ripensamento del welfare in un’ottica di flex-security.

Queste sono certamente politiche necessarie nel nostro paese, condivisibili e urgenti e in parte anche già attuate. Mi permetto di suggerirne una ulteriore, o piuttosto un approccio diverso ai problemi.

In un mondo così complesso, imprevedibile e veloce nel cambiamento, è difficile riuscire a individuare, in tempo, una singola strategia di successo valida per la maggior parte delle persone. Tra l’altro, non siamo nemmeno certi che questa strategia esista e non sappiamo per quanto tempo sarà valida. E’ possibile che esistano molte strategie diverse, adatte a piccoli gruppi di soggetti diversi e non necessariamente alla maggioranza delle persone. Al tempo stesso, quelle che a priori potevano apparire come alternative promettenti, alla fine potrebbero rivelarsi vicoli ciechi. Se questo è il contesto, forse l’approccio più promettente non è quello che si basa solo sulla programmazione, magari dal centro, per quanto comunque necessaria, ma quello che procede anche per prova-ed-errore. E’ un approccio in cui si sperimenta, si testa e si esplorano molte vie, accettando il rischio di fallire. Non si mettono tutte le uova in un paniere, magari quello della politica industriale, ma si diversifica il portafoglio degli interventi, includendo e supportando gli interventi che originano dal basso. I fallimenti saranno molti, ma i fallimenti mostrano quali strade sono vicoli ciechi.

Non pare plausibile che un approccio centralistico e top-down, dove lo stato indica la direzione per tutti, sia l’approccio corretto. Al contrario, un approccio decentrato, che sperimenti contemporaneamente molte soluzioni diverse coinvolgendo individui e soggetti, privati e pubblici, potrebbe essere preferibile. Tale approccio decentrato è però possibile solo a patto di aumentare la libertà d’azione degli individui, riducendo regole, autorizzazioni e controlli preventivi, a favore di valutazioni e verifiche ex-post. Si deve dare fiducia alle persone e non presumere che agiscano naturalmente in violazione alla legge. Serve rafforzare la propensione naturale dei giovani a rischiare, prevedendo meccanismi di assicurazione. Serve un sistema potente di venture capital, che attinga al grande serbatoio di risparmio del paese, magari partecipato dall’INPS e finanziato dai contributi pensionistici, in modo da rendere generazioni diverse interessate al successo delle nuove intraprese. Serve che il settore pubblico diventi esso stesso uno sperimentatore, che istituisca zone speciali, geografiche o tematiche, in cui testare nuove regole, nuove istituzioni, una nuova fiscalità (in fondo, la sanità regionalizzata va già in questa direzione). Serve aumentare la varietà dell’istruzione consentendo alle scuole di perseguire progetti e modalità educative differenziati e serve spingere le imprese a offrire loro stesse quel tipo di istruzione di cui lamentano la mancanza.

Così facendo si potrà esplorare velocemente un mondo ampio e sconosciuto cogliendo tutte le opportunità che offre.

Di Enrico Aramini, fondatore e amministratore delegato HTC High Tech Consultant

Sto incontrando molte aziende che sono alla ricerca di digitalizzare la loro produzione. Per lo più si stanno concentrando su temi specifici. Dagli Iper ammortamenti di investimenti in macchinari alla raccolta dei dati di produzione, dall’aggiunta di funzionalità a sistemi MES esistenti all’evoluzione del sistema Lean Production basato sulla carta all’integrare il processo di Controllo della Qualità in produzione, dall’accorciare la catena distributiva o di fornitura al monitoraggio della manutenzione.

In produzione alcune dispongono di applicazioni dal sapore vintage altri hanno collegato il gestionale direttamente con le linee produttive. Molte aziende stanno lavorando sulle varie aree con risultati a macchia di leopardo. Ma eccellere in ciascuna area è sufficiente?

L’esperienza mi suggerisce di essere scettico. Basta guardare le aziende che hanno raggiunto l’obiettivo di profitto. Mostrano sempre un equilibrio tra tutti i reparti aziendali, un obiettivo condiviso. E’ questo che rende l’azienda profittevole e il fattore comune non è un leader geniale. Quello da una spinta inziale forte ma poi cambiano marcia. E’ l’organizzazione fatta di processi e persone che sono guidati e regolati dalla lettura rigorosa dei dati. Raccoglierli, derivarne una visione di insieme reale e guidare il cambiamento organizzativo sono le pietre miliari del raggiungimento del profitto.

Limitandoci alla produzione per un momento, chiediamoci: oggi possiamo raccogliere molti dati, ma lo facciamo? Per lo scopo di migliorare o di iperammortare? I dati raccolti vengono analizzati regolarmente? Quand’è l’ultima volta che abbiamo cambiato un processo sulla base di dati raccolti direttamente dal campo? Chi ci aiuta nel processo di digitalizzazione della produzione? Se affidiamo la raccolta dei dati o il gestionale di fabbrica ad una società di automazione o specializzata in schedulatori a capacità finita è chiaro che l’approccio è parziale e così sarà la nostra capacità di digitalizzare.

Di Ercole Bonini, presidente Studio Bonini

Un’azienda per innovare deve affrontare degli investimenti. Con il processo di innovazione si avvia l’iter per modificare e migliorare le prestazioni dei propri prodotti, o crearne di nuovi, ma non solo, si devono prevedere investimenti per la protezione della proprietà industriale e per le attività commerciali per promuovere l’innovazione. Read more

Di Massimo Quizielvù, managing partner Glasford International Italy

Scrivere un breve articolo su un tema che affronti operativamente da una vita e che ti appassiona professionalmente e personalmente non è semplice, ma sicuramente stimolante. Ritengo che il primo sforzo da fare sia quello di ricondurre il tema nel proprio ambito di riferimento: quello organizzativo. Read more

Di Martina Gianecchini, professoressa di Gestione delle Risorse Umane, Università di Padova

I dibattiti che riguardano la quarta rivoluzione industriale, in qualsiasi contesto settoriale avvengano e con qualsiasi focus, sembrano tutti essere accomunati dalla stessa preoccupazione: cosa accadrà al lavoro? Read more

Di Fabio Buttignon, professore di Finanza Aziendale, Università di Padova

Stiamo vivendo un periodo molto interessante per la finanza d’impresa.Gli effetti della grande crisi non sono ancora spenti e ci confrontiamo ancora con molte situazioni di difficoltà Read more