Di Massimo Quizielvù, managing partner Glasford International Italy

Scrivere un breve articolo su un tema che affronti operativamente da una vita e che ti appassiona professionalmente e personalmente non è semplice, ma sicuramente stimolante. Ritengo che il primo sforzo da fare sia quello di ricondurre il tema nel proprio ambito di riferimento: quello organizzativo.

Sicuramente l’aneddotica imprenditore/manager è molto ricca, ma se vogliamo provare tracciare una mappa che ci offra dei percorsi forieri di territori e opportunità concrete dobbiamo porre le riflessioni sul tema dell’evoluzione dell’azienda e al suo funzionamento: l’organizzazione aziendale!

Quindi il tema non è l’ego dell’imprenditore o le competenze tecniche dei manager, ma se, come e quando un’azienda che nasce e si sviluppa nell’alveo di un progetto imprenditoriale riferito ad un imprenditore e/o ad una famiglia possa trarre benefici da innesti di competenze manageriali e a che condizioni.

A mio avviso il momento di avviare un processo di inserimento di figure manageriali è determinato dalla somma di alcuni fattori:

-Dimensione aziendale

-Complessità/Tipologia del business

-Competitività/internazionalizzazione del business

-Inserimento in azienda della seconda/terza generazione

Non sfugge che se l’impresa è di successo, affrontare l’inserimento di figure che raccolgono deleghe operative in diversi ambiti aziendali è una sfida che l’imprenditore incontrerà relativamente presto, talvolta subito dopo l’avvio dell’impresa.

In questa fase le problematiche sono facilmente riconducibili a gestione dei processi, di “semantica” aziendale, di delega e più in generale di ridefinizione dei processi organizzativi.

La fase più complessa si determina nel momento nel quale diventa indispensabile l’inserimento di figure con responsabilità strategiche o che addirittura impattano la governance aziendale. In questa fase viene messa in discussione l’identità di imprenditore azionista rispetto a quella di imprenditore manager. Sovente questa dinamica trova un ulteriore elemento di messa in discussione dell’identificazione dell’azienda nell’imprenditore e viceversa.

Questa è la fase dove si trovano attraversando successi e insuccessi la maggior parte delle aziende che sono guidate da un imprenditore. A mio avviso in questa fase, peraltro non lineare, ci sono alcuni trend che aiutano ad interpretare l’evoluzione in essere:

-Separazione tra ruolo di azionista e ruolo di Amministratore Delegato

-Piani strategici e di sviluppo condivisi e formalizzati

-Processi di delega pieni e coinvolgimento dei Manager ai risultati aziendali

-Presenza di formazione, valutazione e processi di compensation trasparenti.

E’ fondamentale sia per l’imprenditore che per i Manager che vengono inseriti in azienda avere una chiara comprensione, oltre che del business e delle competenze professionali richieste, dello stato dell’evoluzione organizzativa dell’azienda e degli obiettivi dell’imprenditore a breve e medio/lungo termine.

Per l’imprenditore, affrontare questo tema senza un confronto può essere molto rischioso, in quanto effettuare inserimenti con caratteristiche manageriali adatte a stagioni diverse, anche con I giusti contenuti professionali può provocare danni anche gravissimi.

Al contrario, molti casi di successo lo testimoniano, la straordinaria capacità di orientamento al medio lungo termine, unita ad un assetto organizzativo ottimale nelle diverse fasi di vita di aziendale premiano le aziende imprenditoriali con risultati di straordinario livello.